小企業(yè)靠機(jī)遇，大企業(yè)靠管理。這句話不知道能否成為概括眼下中國(guó)企業(yè)的一句準(zhǔn)則？

　　招人難，用人更難，留人難上加難。在中國(guó)農(nóng)資行業(yè)，大家感觸最深的莫過于企業(yè)招不到好用的人，即使招來了也不一定能夠很好地去駕馭。能人來了駕馭不了，庸人來了企業(yè)不想要。很多用工情況就是茫茫人海，企業(yè)大量的招人卻始終找不到自己需要的，而另一邊則是很多銷售人員找不到工作。總覺得能夠找到一家愿意為之奮斗終身，能夠養(yǎng)家糊口、安身立命的好企業(yè)真的好難。

　　那么農(nóng)資企業(yè)又應(yīng)該怎么處理這些看似不大，卻一招致命的問題呢？

想必大家都知道華為吧，中國(guó)最值得尊敬的企業(yè)、最牛的民企云云，但是前段時(shí)間華為卻爆出了一個(gè)不大不小的話題：34歲以上的工程師基本上都自動(dòng)離職。因?yàn)閴毫μ蟆⑵髽I(yè)要求太高，過了年紀(jì)的工程師慢慢的習(xí)慣了優(yōu)越的生活而慢慢失去了開拓進(jìn)取的斗志，導(dǎo)致企業(yè)不得不痛下殺手，把這些功臣一刀抹了脖子。

同樣，新東方的俞敏洪也在感嘆企業(yè)的“唯業(yè)績(jī)論”差點(diǎn)害死新東方，與之有同感的恐怕正是華為的任老板。在河南傳奇企業(yè)“胖東來危機(jī)”之后，中國(guó)餐飲業(yè)另一個(gè)巨頭海底撈也在近期爆出“后廚門”的丑聞，導(dǎo)致一時(shí)間全國(guó)上下無論是洗白還是抹黑的文章統(tǒng)統(tǒng)到處亂飛，人們對(duì)于這些企業(yè)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)一時(shí)間也難以統(tǒng)一，究竟怎么的企業(yè)才是值得托付的企業(yè)，員工究竟要怎么做才能真正的找到好企業(yè)、融入好企業(yè)？

這些問題，都或多或少的代表著中國(guó)整個(gè)企業(yè)文化和員工之間的糾纏、博弈。農(nóng)資企業(yè)更是如此。

何去何從？在供給側(cè)改革的前提下，在環(huán)保風(fēng)暴的壓力下，眾多小企業(yè)紛紛關(guān)門倒閉，大量的失業(yè)潮、用工荒交織而來。

怎么辦？現(xiàn)在的員工找企業(yè)難、待下去難，干點(diǎn)成績(jī)出來難上加難。那么既然大家都在盲人摸象，那么又有誰(shuí)能來捅破這層窗戶紙呢？

帶著問題，我們采訪了踞點(diǎn)營(yíng)銷創(chuàng)始人、農(nóng)資營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家肖然老師，從他服務(wù)金正大多年的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)，請(qǐng)他談?wù)勣r(nóng)資企業(yè)的用人之道、留人之道。

　　企業(yè)和員工之間究竟怎么了？

記者：肖老師您好，我們近期關(guān)注到很多農(nóng)資企業(yè)，肥料與農(nóng)藥，都在四處招兵買馬，下至基層業(yè)務(wù)員，上至營(yíng)銷總監(jiān)、副總，忽然之間好像企業(yè)就突然出現(xiàn)了用工荒，到底什么樣的企業(yè)才能留住自己想要的員工，而什么樣的員工又能留在自己最想留的企業(yè)呢？

肖然：企業(yè)和員工之間是一種博弈的關(guān)系。

一般的這種博弈存在三種形態(tài)。

形態(tài)一：好企業(yè)好員工。

企業(yè)是好的，員工也是好的。大家按照游戲規(guī)則運(yùn)轉(zhuǎn)的很良好，自我修復(fù)、自我改革的能力員工在公司里面得到鍛煉得到學(xué)習(xí)得到成長(zhǎng)，他不會(huì)在這種公司里面做到孤立無援。她不會(huì)感受不到公司的文化。例如金正大，每年十三個(gè)月的工資，最后一個(gè)月的工資一定是發(fā)給自己父母的。每個(gè)員工過生日都能收到公司定的一個(gè)蛋糕。金正大對(duì)員工的這種關(guān)懷，是好企業(yè)好員工。這是一種形態(tài)。

形態(tài)二：好企業(yè)壞員工。

什么叫做好企業(yè)壞員工呢，企業(yè)很好，很開明。員工去了之后，不但不創(chuàng)造價(jià)值，還會(huì)把好的氣氛給帶壞了。傳遞負(fù)能量。

形態(tài)三：壞企業(yè)好員工。

企業(yè)很爛。員工是好員工跑到企業(yè)里面去，最后不僅影響不到企業(yè)，自己也變成一個(gè)壞員工了。

所以說整個(gè)的這個(gè)博弈的關(guān)系，最終決定了一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和衰亡。很多牛逼的企業(yè)為什么最終都走向衰亡了呢？就是因?yàn)樗鼪]有處理好和壞員工之間的關(guān)系。也許他趕走的是好員工，留下的是壞員工。

在壞員工身上聽不到好的。不感謝公司，不感謝客戶，不感謝自己的團(tuán)隊(duì)。只是感覺自己很牛，遇到一些問題，把責(zé)任全推給別人。把榮譽(yù)全留給自己。飛揚(yáng)跋扈，溜須拍馬。這種員工就是小人，這樣的員工不鏟除，好員工哪有心情干活呢？

但是很不幸，這樣的員工往往能得到上司的賞識(shí)。甚至有些時(shí)候這些壞員工就是上司。那你咋整？所以說，最終企業(yè)應(yīng)該明白哪一點(diǎn)呢？最近很多在中國(guó)的農(nóng)資行業(yè)也好其他行業(yè)也好，很多都爆出“裁員門、減薪門”等等，甚至還流傳出來華為34歲以上的工程師就要解聘掉。究其原因，就是好員工和壞員工的比例失衡所致。

記者：到底什么樣的節(jié)點(diǎn)或者事件才算是阻礙、甚至是逼退企業(yè)發(fā)展的節(jié)點(diǎn)呢？

肖然：胖東來，對(duì)員工多好，最終呢？員工活活把他給整死了。

所以說，沒有無緣無故的好，也沒有無緣無故的恨。一個(gè)企業(yè)的好與壞，一個(gè)與員工關(guān)系的處理，一定要遵守游戲規(guī)則，我們這個(gè)企業(yè)，應(yīng)該把榮譽(yù)，職位，平臺(tái)交給那些能給公司帶來長(zhǎng)期效益和長(zhǎng)期發(fā)展的人。應(yīng)該帶給那些天天充滿正能量的人。但是呢，也不能“唯業(yè)績(jī)論”。老是唯業(yè)績(jī)論是有問題的。這樣的話，會(huì)逼著下面的員工“短期行為”。

殺雞取卵。有些公司的目標(biāo)都是亂定。自己公司的能力、產(chǎn)品、研發(fā)，根本達(dá)不到業(yè)績(jī)的支撐，一拍腦袋就要業(yè)績(jī)，最后把員工逼得只能下崗。所以筆者認(rèn)為，俞敏洪前段時(shí)間之所以寫了《業(yè)績(jī)考核差點(diǎn)害死新東方》，就是在描述企業(yè)和員工之間的一種博弈關(guān)系。這是一種微妙的關(guān)系。當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不行的時(shí)候，你可以毫無顧忌的先把這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干掉，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)力。而沒有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)，遲早也會(huì)害死整個(gè)小團(tuán)隊(duì)和大團(tuán)隊(duì)。

　　沒有領(lǐng)導(dǎo)力哪來的執(zhí)行力？

記者：正像您剛才所說，企業(yè)發(fā)展沒有合格優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)不行，那么在您看來，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力，或者說是考核方式才能夠正確引導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的員工來建設(shè)積極的工作心態(tài)呢？

肖然：領(lǐng)導(dǎo)力是第一位的。

領(lǐng)導(dǎo)力是什么？領(lǐng)導(dǎo)力就是你給予一個(gè)團(tuán)隊(duì)在做一件事情的時(shí)候，你對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃。你對(duì)團(tuán)隊(duì)整個(gè)的管理。你對(duì)團(tuán)隊(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。一定要做到非常的明確。進(jìn)入精神層面的引導(dǎo)。也有物質(zhì)層面的支撐。也要考慮到公司的實(shí)際情況，那種傳銷式的狂熱也是不可取的。

差的員工走不了，能干的員工就進(jìn)不來。而且現(xiàn)在很多企業(yè)不會(huì)設(shè)計(jì)薪酬百分之九十的中國(guó)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？給你個(gè)底薪，剩下靠業(yè)績(jī)?nèi)ジ恪Ｕ_合理的是什么？你根據(jù)你企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)薪酬體系。其實(shí)業(yè)績(jī)最多只能占到40%的考核，60%是看你員工的能力、看整個(gè)過程的管理，而剩下則只有30-40%是看業(yè)績(jī)的。

　　營(yíng)銷腐敗：游戲規(guī)則設(shè)計(jì)不公平

記者：那么既然我們看到了領(lǐng)導(dǎo)力至于企業(yè)和員工的重要性，那么為什么大多數(shù)企業(yè)不去正視這個(gè)問題，甚至回避這個(gè)問題呢？對(duì)員工的考核是至關(guān)重要的，但是如何考核才算是合理的呢？

肖然：公平。

在中國(guó)這二十多年的改革開放里面，所有的考核大多是失敗的。失敗在哪里呢？

失敗源于游戲規(guī)則設(shè)計(jì)的不公平。

記得在電影“讓子彈飛”里，張麻子冒充鵝城縣長(zhǎng)，在縣衙里說了三句話：“我來鵝城，只辦三件事——公平、公平、還是公平”！而在大部分的農(nóng)資企業(yè)里，我們很難見到這樣純粹的公平。

比如說，A分到了廣東市場(chǎng)，B分到了海南市場(chǎng)，C分的東北市場(chǎng)，給你們分的市場(chǎng)都不一樣，比如說你在很好地廣東市場(chǎng)，結(jié)果你一年創(chuàng)造了3000萬(wàn)的銷售額，剩下的只有500萬(wàn)或者300萬(wàn)的銷售額，結(jié)果廣東市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的薪酬是其他人的七八倍，那大家就會(huì)說了，現(xiàn)在干得好不如分得好。就像很多學(xué)生也是，認(rèn)為學(xué)得好不如生得好。

所以說，一個(gè)合理的游戲規(guī)則應(yīng)該是什么？就是每個(gè)市場(chǎng)的情況應(yīng)該做到哪一點(diǎn)呢，就是把每個(gè)市場(chǎng)隨便換你們都沒有意見，讓你做哪一個(gè)市場(chǎng)你都心甘情愿。這樣才是公平合理的，只有市場(chǎng)情況不同，其考核情況也不一樣。這是什么意思呢，就是把他、把你分在一個(gè)五百噸的市場(chǎng)，我給你的規(guī)劃是八百噸，把你分在一個(gè)五千噸的市場(chǎng)，給你的規(guī)劃是六千噸，即使掉一個(gè)個(gè)，你完成了六千噸，他完成了八百噸，你們倆的收入一樣是相同的。所有的企業(yè)都沒有這么做，還是按照以前的舊一套，就是命好嘛，甚至在中國(guó)的農(nóng)資企業(yè)里有什么情況呢？比如有人覺得海南市場(chǎng)好，那么這個(gè)銷售人員就拿出30萬(wàn)的現(xiàn)金送給營(yíng)銷總監(jiān)，你把我的片區(qū)分在海南，這30萬(wàn)就歸你。因?yàn)樗值胶Ｄ弦荒昕梢話?00萬(wàn)。為了分好區(qū)域都在送禮。營(yíng)銷的腐敗就根于此。

　　農(nóng)資企業(yè)怎么樣打造一支能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)？

記者：那么既然您說公平、領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)員工的必備條件，那么反過來講，員工的能力對(duì)于企業(yè)來說，又意味著什么樣的一個(gè)投入與產(chǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)呢？不能只考核管理層，卻放松對(duì)于員工的整體能力要求啊？

肖然：能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷隊(duì)伍打造出來有幾個(gè)核心要素。

公平。怎么公平？如何做到公平，有很多環(huán)節(jié)要設(shè)計(jì)。不管你分到哪個(gè)區(qū)域，只要你完成了公司的任務(wù)，無論大環(huán)境如何，總有企業(yè)會(huì)有所覺悟，有所改變。舉例來講，金正大就比全國(guó)很多企業(yè)做的要好。比如說金正大的員工做到總監(jiān)級(jí)別，分在山西市場(chǎng)、東北市場(chǎng)，級(jí)別一樣，但是山西和東北的市場(chǎng)情況不一樣，公司給他們定的任務(wù)也就不一樣。但是你只要完成任務(wù)，你們的級(jí)別和收入就是一樣的，金正大現(xiàn)在就是這樣做的。比如你做到了總監(jiān)助理，一年能拿幾十萬(wàn)，你分到山西就給你五千噸的任務(wù)。完成了你就可以拿到幾十萬(wàn)。給你分到東北，兩萬(wàn)噸的任務(wù)，完成了也是拿幾十萬(wàn)。除了你能完成任務(wù)的百分之八九十，另當(dāng)別論有重獎(jiǎng)。那是另當(dāng)別論額外的，但是這個(gè)適合你的完成率是掛鉤的，不要單純的以單獨(dú)的銷量來算。不要總計(jì)算銷量的貢獻(xiàn)率，更要算銷量的增長(zhǎng)率。光算增長(zhǎng)率也是不對(duì)的。

比如說，企業(yè)在東北市場(chǎng)是兩萬(wàn)噸，已經(jīng)是很高的量了，想要繼續(xù)增長(zhǎng)很難。但是另外一個(gè)市場(chǎng)只有一千噸，底子很薄，即使干到兩千噸，增長(zhǎng)率也是200%了，所以說光按照增長(zhǎng)率來算也不行。我們所需要的就是增長(zhǎng)率和貢獻(xiàn)率能夠基本上各占一半才能達(dá)到基本上的平衡。把增長(zhǎng)率和貢獻(xiàn)率都按照百分之五十來考核，然后加權(quán)平均，這樣才會(huì)讓員工覺得在這個(gè)企業(yè)里干一年升一級(jí)是非常重要和有期望的。金正大就是基本上按照這個(gè)級(jí)別來計(jì)算的。但是這種級(jí)別不是靠關(guān)系靠其他的，都是靠業(yè)績(jī)、考完成率，靠每個(gè)月的月度總結(jié)、季度考核、半年度的述職、年度的匯報(bào)整個(gè)的這一套體系來做鋪墊的。

　　踞點(diǎn)贏銷—打開企業(yè)營(yíng)銷的成功密碼

記者：但是在今天我們看來，企業(yè)在營(yíng)銷管理上到底用什么方式才能真正帶來徹底的變革、或者說是顛覆呢？就像您創(chuàng)始的“踞點(diǎn)贏銷”，它又能為企業(yè)帶來什么呢？

肖然：其實(shí)，踞點(diǎn)贏銷這個(gè)概念不是我首創(chuàng)的，而是源于毛澤東主席的根據(jù)地戰(zhàn)略。

就是當(dāng)企業(yè)在不可能取得全局勝利時(shí)，最好是集中資源先做有客戶基礎(chǔ)的若干個(gè)市場(chǎng)，把它們做成功，再把模式復(fù)制、滾動(dòng)到到下一個(gè)市場(chǎng)，直至全面勝利。

具體來說，踞點(diǎn)贏銷就是企業(yè)為了使區(qū)域市場(chǎng)得到充分開發(fā)，挖掘區(qū)域銷售潛力，實(shí)現(xiàn)銷量最大化的目的，派駐營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)行長(zhǎng)期、深入、精細(xì)化操作的一種營(yíng)銷手段。企業(yè)圍繞核心客戶成立若干踞點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，采用運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，以核心客戶為踞點(diǎn)，對(duì)周邊30～100公里范圍的市場(chǎng)進(jìn)行運(yùn)作，打破以往大區(qū)劃分方式，而完全以客戶規(guī)模大小和潛力來決定踞點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的數(shù)量和大小。這樣，既保證區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)深度，同時(shí)也保證大客戶的市場(chǎng)管理能力，以企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作能力帶動(dòng)客戶的市場(chǎng)管理能力，是體現(xiàn)農(nóng)資企業(yè)和農(nóng)資經(jīng)銷商雙贏的營(yíng)銷手段。

這幾年，有一些新銳的企業(yè)，在很多地方都建立了各種不同形式和不同名稱的踞點(diǎn)贏銷的工作站。但是，很多企業(yè)都是模仿了踞點(diǎn)贏銷的形式，很多內(nèi)在的核心都沒有領(lǐng)會(huì)。以為只要派兩三個(gè)人成立一個(gè)所謂的農(nóng)化服務(wù)站就萬(wàn)事大吉了，其實(shí)這是對(duì)踞點(diǎn)贏銷片面的理解和模仿，一旦效果不是明顯，在生存的壓力下，很快就會(huì)解體，又回到單打獨(dú)斗，靠銷量吃飯的局面中去。

踞點(diǎn)贏銷類似當(dāng)年共產(chǎn)黨打游擊的做法，派人下去廣泛發(fā)動(dòng)群眾，聯(lián)系群眾，天天做活動(dòng)，月月做活動(dòng)。什么是高水平營(yíng)銷？就是把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的事情天天做，月月做，年年做，只要功夫深，鐵棒也成針。當(dāng)然，這中間也有很多東西，你單獨(dú)的看營(yíng)銷模式也沒有什么意思，它從產(chǎn)品定位，價(jià)格定位，品牌定位，營(yíng)銷模式，人員團(tuán)隊(duì)等等組成一套體系，最核心的就是企業(yè)的創(chuàng)始人的格局境界。踞點(diǎn)贏銷還有一個(gè)核心思想是是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)代替單兵作戰(zhàn)。從以前的一人負(fù)責(zé)一個(gè)市場(chǎng)到現(xiàn)在的2-3個(gè)業(yè)務(wù)員管理一個(gè)縣，從單兵作戰(zhàn)向團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，從低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)（廣告戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)）向價(jià)值戰(zhàn)的飛渡。

目前，我們農(nóng)資行業(yè)90%的企業(yè)的營(yíng)銷都是單兵作戰(zhàn)，但單兵作戰(zhàn)有很多弊端：一沒有團(tuán)隊(duì)協(xié)助，二沒有榮譽(yù)感，三沒有歸宿感，四是沒有監(jiān)督，沒有人比較，做的好壞，好在哪里壞在哪里都不知道。而踞點(diǎn)贏銷講究的是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，每個(gè)踞點(diǎn)市場(chǎng)配備一個(gè)能開發(fā)經(jīng)銷商，能進(jìn)行二級(jí)商推廣，能組織推動(dòng)農(nóng)化服務(wù)、農(nóng)戶促銷的整合傳播的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員有2-3名，一個(gè)側(cè)重經(jīng)銷商開發(fā)管理，一個(gè)側(cè)重活動(dòng)組織推動(dòng)。

　　好的企業(yè)與員工的關(guān)系是什么？

記者：曾經(jīng)覺得員工和企業(yè)之間的關(guān)系像父子，你聽話就行了，不挨揍還有糖吃；后來慢慢覺得員工和企業(yè)之間的關(guān)系像夫妻，互相信任就行了，誰(shuí)也不虧欠誰(shuí)，那么在您看來，企業(yè)和員工之間到底算是一種什么樣的關(guān)系才算是比較恰到好處呢？

肖然：博弈。

好的企業(yè)和員工之間的“博弈”，就像四個(gè)人上了麻將桌，愿賭服輸。但是規(guī)則是公平的。全靠自己的水平、自己的努力、自己的運(yùn)氣，與其他因素?zé)o關(guān)。不要有內(nèi)幕，不要有黑色交易，所以說這些問題是非常關(guān)鍵的。所以，好企業(yè)不“逼死員工”，員工就把企業(yè)“整死”。

這個(gè)意思是什么，一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)完善的營(yíng)銷體系，一個(gè)好的營(yíng)銷規(guī)劃，不把員工最大的潛能逼出來，那么這個(gè)企業(yè)肯定是要完蛋的。所以反過來，壞員工帶來的負(fù)能量、一些不好的東西，就會(huì)把企業(yè)給真的整死，把整個(gè)軍心全部渙散掉。這些東西靠教育是不行的，一定要靠游戲規(guī)則來把控。只要能夠完成任務(wù)的，收入一樣，級(jí)別一樣，但是收款額是不一樣的。這才是一個(gè)科學(xué)的合理的管理體系。

　　豬怎樣才能上樹？

記者：企業(yè)對(duì)員工的要求在逐年上升，以至于導(dǎo)致了今天的用工荒、高管荒，這究竟是誰(shuí)的問題？員工確實(shí)不行還是企業(yè)根本就沒有想要去找到那個(gè)對(duì)的人？

肖然：為什么好多企業(yè)老板說我的員工執(zhí)行力不行？

不是員工的執(zhí)行力不行，而是你這個(gè)老板不行。企業(yè)不把員工逼死，“逼死”的意思就是規(guī)矩，定考核，定激勵(lì)，定培訓(xùn)，選人。

前段時(shí)間業(yè)內(nèi)有一個(gè)段子，如何讓豬上樹？許多人給出的答案千奇百怪花樣迭出，有人說把樹砍到，有人說從小訓(xùn)練豬爬樹，那么到底怎么才能讓豬上樹呢？這個(gè)問題困擾很多人。但是不知道有沒有人思考一個(gè)問題？為什么要讓豬去上樹？是豬重要還是樹重要？明明最適合爬樹的是猴子呀！放著猴子不用，卻偏偏要讓不擅長(zhǎng)爬樹的豬去上樹。

在快消品領(lǐng)域我們知道，HR的薪資待遇甚至和副總的薪資水平是持平的，但是在農(nóng)資行業(yè)，大多數(shù)農(nóng)資行業(yè)的HR是一個(gè)幾千塊錢月薪的文員來?yè)?dān)任的，企業(yè)對(duì)人力資源的高度不重視，不僅對(duì)自己?jiǎn)T工招聘的褻瀆，更是對(duì)自己事業(yè)的一種褻瀆，這樣的企業(yè)怎么能夠成長(zhǎng)起來？

金正大之所以能夠有今天，與其長(zhǎng)期重視企業(yè)文化、人力資源管理是分不開的。放眼農(nóng)資行業(yè)的眾多企業(yè)，問題大多存在于品牌運(yùn)作、組織管理、市場(chǎng)建設(shè)、服務(wù)模式等方面。

以復(fù)合肥企業(yè)為例來講，當(dāng)今復(fù)合肥競(jìng)爭(zhēng)中行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的格局已經(jīng)形成：第一集團(tuán)軍、第二集團(tuán)軍、第三集團(tuán)軍已經(jīng)形成；馬太效應(yīng)充分顯現(xiàn)：強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱，新企業(yè)成功的可能性越來越小；復(fù)合肥品牌營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來：傳統(tǒng)營(yíng)銷已經(jīng)沒落，以農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+為核心技術(shù)的品牌新營(yíng)銷時(shí)代已經(jīng)到來；復(fù)合肥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)開始轉(zhuǎn)向下游的競(jìng)爭(zhēng)，即服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代即將到來；復(fù)合肥的競(jìng)爭(zhēng)由價(jià)格戰(zhàn)、資源戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)向價(jià)值戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)深度轉(zhuǎn)變；未來復(fù)合肥企業(yè)成功的最終密碼就是產(chǎn)品技術(shù)，而技術(shù)最后的落腳點(diǎn)，就是人力資源的問題。解決不了員工與企業(yè)之間相互配合、相互信任、相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的問題，企業(yè)最終將一事無成。

　　好員工都經(jīng)得起逼

記者：那么在肖老師您看來，什么才是好員工呢？

肖然：好員工的經(jīng)得起“逼”。

好業(yè)績(jī)也是逼出來的，好生活是逼出來的，沒有被逼過的人，不算是成功人士。所以，當(dāng)一個(gè)企業(yè)給你設(shè)置了很多條條框框逼你的時(shí)候，你就應(yīng)該感恩，它讓你學(xué)會(huì)了更多。員工是怎么整死企業(yè)的？除了員工整死之外，企業(yè)自己也把自己給整死了。

無度的家文化里，員工都是可以原諒的，即使犯了天大的錯(cuò)誤，也照例不誤的原諒。海底撈就是這樣一個(gè)典型。所以說，家文化的最后結(jié)局就是員工把你給整死了。即使放在一個(gè)家庭里，家文化也不能算是人人都平等的。只有那些表現(xiàn)好的才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，這是自然的規(guī)律。但是唯業(yè)績(jī)論也不行。為了應(yīng)證肖老師的想法，我們也走訪了幾位企業(yè)的管理者，談?wù)勊麄儗?duì)于農(nóng)資企業(yè)對(duì)用工荒、留人用人之道的看法。

企業(yè)想要成活，最終拼的是格局、胸懷，其中最重要一點(diǎn)是企業(yè)科學(xué)的人力管理體系，以及游戲規(guī)則。

其實(shí)，在征詢了行業(yè)內(nèi)多家知名企業(yè)的實(shí)際情況之后，我們對(duì)于企業(yè)和員工之間的關(guān)系又有了進(jìn)一步的加深。作為企業(yè)，不僅要做好產(chǎn)品，這是最基礎(chǔ)的要求，更需要在文化建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理上下足功夫，務(wù)必要做到每日三省吾身，覺察到公司內(nèi)部的不良因素，因?yàn)橐粋€(gè)公司無論大小，都需要良好的工作氛圍讓員工可以心甘情愿的愉悅工作；同時(shí)，作為員工，也一定請(qǐng)你加快自己學(xué)習(xí)進(jìn)步的步伐和保持一顆忠誠(chéng)團(tuán)結(jié)的心，發(fā)展的速度慢下來自然會(huì)成為被淘汰的對(duì)象。套用毛主席的話來說就是：一個(gè)人能力有大小，但只要有這點(diǎn)精神，就是一個(gè)高尚的人，一個(gè)純粹的人，一個(gè)有道德的人，一個(gè)脫離了低級(jí)趣味的人，一個(gè)有益于“企業(yè)”的人。員工疏于學(xué)習(xí)、停滯不前必然會(huì)遭到企業(yè)的冷落和疏遠(yuǎn)；而企業(yè)發(fā)展太慢、員工無法打開上升空間，真正有益于企業(yè)的員工看不到未來，也就必然會(huì)尋找更好的出路了。所以，無論是企業(yè)“逼死”員工也好，還是員工“整死”企業(yè)也好，只有在合適的節(jié)點(diǎn)做出合適的決定，才會(huì)讓雙方共贏、互相協(xié)作、走的更遠(yuǎn)。

　　肖然，踞點(diǎn)贏銷創(chuàng)始人，自2005年全程策劃大運(yùn)摩托開始，致力于中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的研究.先后服務(wù)于大運(yùn)摩托/大陽(yáng)摩托/TCL手機(jī)/金正大控釋肥/史丹利/金農(nóng)會(huì)/龍燈化學(xué)/福利龍肥業(yè)/祥云股份/巴斯夫/五洲豐肥業(yè)/優(yōu)而泰冷鮮肥料/新華網(wǎng)植保無人機(jī)等等，著有中國(guó)第一本農(nóng)村營(yíng)銷專著《踞點(diǎn)營(yíng)銷—中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)指引》、《升級(jí)——中國(guó)農(nóng)資經(jīng)銷商的財(cái)富突圍》等專著。《農(nóng)資與市場(chǎng)》第一專家團(tuán)首席營(yíng)銷顧問。自2006年服務(wù)金正大集團(tuán)以后，連續(xù)10年數(shù)次為金正大長(zhǎng)期合作。現(xiàn)為金正大集團(tuán)踞點(diǎn)贏銷顧問。

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